La definición de esta palabra es en primer lugar, hacer trámites y tareas para conseguir una determinada meta o logro personal o comercial. También es ocuparse de organizar, y administrar un negocio o empresa, organismo o cualquier tipo de actividad económica; conducir y guiar una circunstancia problemática. De este modo se aplica no solamente a las empresas, sino también al ámbito de la logística y la política. En este sentido es uno de los desafíos de los gobernantes y dirigentes ya que ellos deben ejercer la unión entre lo que se diagnostica como problema y la propuesta para conseguir su solución. Para esto se hace necesaria la lectura, la visión y el efectivo pasaje de las ideas a los actos. Esto es fundamental porque una vez que se ha imaginado y planeado cierto acontecimiento se empieza a armar y plasmar eso que tenían en mente. De esa manera el proyecto que era una idea abstracta termina conformándose en la realidad. Por eso es vital en toda sociedad. gestionar Además esta acción implica el hacer pero no hacer en solitario, sino que en este caso lo que está implícito en este término es el lanzar ideas, estimular a otros, contener, capacitar, abrir, articular y conectar. Todo esto es parte de quien gestiona, ya que es también el que facilita los procesos. Por otra parte, se denomina gestión de la información a todos los procesos mediante los cuales se fiscaliza y examina el ciclo de la información desde su creación hasta su archivo o eliminación. Estos procesos constan de acciones tales como extraer, combinar, depurar y distribuir el documento a quienes están interesados. El objetivo de esta gestión es asegurar que lo que llega a los interesados sea íntegro, esté disponible y sea confidencial. La gestión de la información apareció en 1970, con el surgimiento de los sistemas informáticos en las empresas y organizaciones. Se utiliza esta locución para los casos de gestión documental, en los que además de lo tradicional, ingresa la tecnología de la comunicación y la información en lo que respecta a organizar, almacenar, organizar y recuperar archivos. Para eso quien realiza esta tarea maneja no solamente la archivística, sino también la criptografía, redes de computadoras, etc.
La Gestión basada en la evidencia
(GBE) es una técnica emergente que surge para utilizar la mejor evidencia disponible en la toma de decisiones de la gerencia. Sus raíces están en la Medicina Basada en la Evidencia (MBE), una técnica surgida de las disciplinas de "calidad" para aplicar el método científico a la práctica médica.
La GBE exige decisiones de dirección y prácticas de organización basadas en la información suministrada por la mejor evidencia científica disponible. Como sus contrapartes en la medicina (ver Sackett y otros, 2000) y en la educación (ver Thomas y Pring, 2004), los juicios que exige la GBE también consideran las circunstancias y las preocupaciones éticas que implican las decisiones de dirección.
En contraste con la medicina y la educación, sin embargo, la GBE en la actualidad es sólo incipiente. Los gerentes y los formadores de gerentes contemporáneos hacen un uso limitado de la extensa base de evidencia, proveniente de la ciencia del comportamiento, relevante en la práctica de la gestión eficaz (ver Walshe y Rundall, 1999; Rousseau, 2005, 2006; Pfeffer y Sutton, 2001).
Cual es el propósito de la gestión técnica
La Gestión Técnica aporta las habilidades técnicas y los recursos necesarios para dar soporte a la fase de Operación del servicio. La Gestión Técnica también toma parte en el diseño, pruebas, despliegue y mejora de los servicios TI.El papel de la Gestión Técnica es doble:
Es la responsable del conocimiento técnico y la experiencia relacionada con la gestión de la infraestructura TI. Debe asegurarse de que el conocimiento requerido para diseñar, probar, gestionar y mejorar los servicios TI es identificado, distribuido y perfeccionado.
Proporciona los recursos reales destinados a dar soporte al ciclo de vida. Así, la Gestión Técnica debe encargarse no sólo de que esos recursos estén disponibles en la fase de Operación, sino también de que tengan el nivel adecuado y de que realmente se estén utilizando. Los sistemas de control para la gestión estratégica de las organizaciones.
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común."
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones
Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga uncarácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización, la dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás.
De que se ocupa la gestión técnica
Esta ingeniería, aplica los principios de la informática, el análisis matemático y físico para el diseño, desarrollo, prueba y evaluación de los sistemas de transporte de información y programas informáticos que se utilizan en entornos profesionales y de ocio.
Toda organización confía en los ordenadores y en las tecnologías de la información para dirigir y realizar eficientemente su trabajo empresarial. Los Ingenieros Técnicos en Informática de Gestión son analistas que ayudan a las organizaciones a utilizar esas tecnologías de manera efectiva e incorporarlas rápidamente a sus sistemas existentes.
que es la gestión técnicaLa gestión técnica comprende todas las actividades vinculadas a la definición del estado físico del vehículo devuelto. Consiste principalmente en una evaluación (que debe ser completa) y una valoración de los daños y averías observados en el vehículo al ser devuelto. También se ofrece la gestión técnica de los Company Cars y flotas de prensa.
La evaluación comprende, en particular, la verificación del kilometraje y la verificación del funcionamiento de ciertos equipos y dispositivos como la presencia de elementos “desmontables”. Puede incluir fotos (especialmente en el caso del alquiler a largo plazo).
La evaluación técnica permite:
cuantificar el importe de los gastos de rehabilitación necesarios para que el vehículo quede en estado estándar
“fijar” el estado del VO en un momento T
definir las bases de refacturación del usuario o de la sociedad de alquiler
definir el importe que hay que deducir del precio de venta
definir con precisión la descripción del vehículo
determinar si las tareas de mantenimiento previstas han sido efectivamente realizadas y si es necesario llevar a cabo una investigación más completa
Para llevar a cabo estas peritaciones técnicas, AutoContact:
usa la misma metodología de constatación de daños y control de equipo en todas sus filiales europeas
analiza el 100% de los vehículos devueltos
aplica las especificaciones técnicas protocolares
adapta su prestación a las condiciones contractuales en vigor
La gestión técnica es uno de los ámbitos de competencia de más larga data de AutoContact. Se basa en un know-how reconocido (más de 150 000 evaluaciones realizadas en 2007) y se sirve de bases de datos técnicas suministradas por la marca (estimación fina) o, a pedido, bases de datos técnicas europeas medias.
La gestión técnica de AutoContact es un garantía de precisión, rapidez e imparcialidad.
Que importancia tiene la gestión técnica en los procesos
fabriles
La dinámica comercial en el tiempo presente es constante, involucrando muchos aspectos que la gerencia debe considerar en pro de su desempeño y responsabilidad de la operatividad eficiente que la empresa bajo su responsabilidad debe alcanzar.
Ello involucra que se debe contar con una gestión de procesos optima, , que conlleven a alcanzar los mejores los resultados que se han planificado y beneficien a la organización en su participación competitiva en los actuales escenarios.
De ahí la importancia de estar atento la gerencia en todo lo concerniente a la gestión de procesos que le favorezcan en su desempeño.
En la gestión de procesos se debe tomar muy en cuenta el rol de los actores que ella involucra, que va desde el recurso humano comprometido en el desempeño de las funciones que se requieren a fin de garantizar una operatividad acorde a las necesidades de la demanda del presente, como también de satisfacer los requerimientos que los clientes consumidores solicitan, como también, contar con una buena tecnología, procedimientos que garantizan costos, eficiencia, productividad.
Ante la necesidad de identificarse con el alcance de la gestión de procesos, nos aporta Uch Portal de estudiantes de recursos humanos, que recordemos que la gestión tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles.
Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de su trabajo. Aún en los procesos fabriles no es extraño que un productor no sepa, al menos claramente, cómo contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestión esto es aún mas frecuente.
Esta estructura piramidal, muy válida en empresas done las decisiones siempre las toma el gran jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operación, en cada transacción, en cada proceso; pues obliga a ese gran jefe a multiplicarse, sobre todo en la supervisión.
No hay que olvidar, que el origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentación de procesos naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las tareas especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningún director de área es el único responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por áreas y en una misma transacción intervienen varias áreas.
Así le tocaría a la dirección general responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestión tradicional la dirección general tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o áreas con distintos responsables cuya única coordinación puede conseguirla la alta dirección. Además en éste tipo de organizaciones, la adaptación a los requerimientos del cliente suele ser más lenta y más costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.
Las organizaciones piramidales respondían bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real esta pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la única guía de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolución futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus técnicas de gestión y en las personas.
Se trata de volver a re unificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos.
Nos aporta muy bien la fuente señalada, que consideremos que la empresa es un sistema de sistemas, en donde, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamento o áreas funcionales.
Por tanto, la gestión por procesos consiste, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.
Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace; puesto que la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad.
En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso.
Definitivamente, se puede observar como muy bien lo expone la fuente indicada, que la gestión de procesos se fundamenta en la asignación de un directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, quizás tradicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales.
No hay comentarios:
Publicar un comentario